Des Conversations, pas des Conclusions
L’une des principales différences entre la comptabilité de gestion traditionnelle (« traditional management accounting ») et la comptabilité de « lean management » (« lean management accounting ») est que la comptabilité de « lean management » se concentre sur la création de conversations, alors que la comptabilité de gestion traditionnelle se concentre sur l’établissement de conclusions.
Dans la comptabilité de gestion traditionnelle, les informations sur les performances passées remontent dans l’entreprise vers la comptabilité et les dirigeants, qui tirent des conclusions sur les performances et dictent les « changements » à apporter. Il incombe ensuite aux dirigeants de mettre en œuvre les changements imposés.
La comptabilité « lean management » se concentre sur la création de conversations collaboratives interfonctionnelles sur les performances opérationnelles et financières actuelles et sur la manière d’améliorer ces deux aspects au fil du temps. Ces conversations visent à comprendre les véritables relations de cause à effet entre les pratiques d’exploitation lean et les performances financières. Les « Box Scores » sont le moteur de cette conversation.
L’efficacité des pratiques opérationnelles lean est mesurée par les mesures de performance lean du Box Score. La capacité mesure l’efficacité avec laquelle une chaîne de valeur « consacre son temps » à des activités productives et à valeur ajoutée ou à des activités non productives et sans valeur ajoutée. La capacité mesure également la quantité de capacité créée par les activités d’amélioration – la capacité disponible. Le compte de résultat (« income statement ») de la chaîne de valeur dans un Box Score indique les recettes et les coûts réels d’une chaîne de valeur.
Les trois composantes d’un Box Score créent des conversations autour de questions telles que :
- Quel niveau d’amélioration est nécessaire pour mieux servir les clients et stimuler la croissance des ventes ?
- Quel est l’impact financier de l’amélioration de la qualité, de la livraison et des délais ?
- Si nous voulons améliorer les performances financières, quels changements et améliorations opérationnels sont nécessaires ?
- Comment les pratiques lean gèrent-elles les coûts ?
- Comment pouvons-nous augmenter la capacité sans augmenter les coûts ?
- Quel est l’impact opérationnel et financier d’une décision opérationnelle (« business decision ») que nous devons prendre ?
Les relations entre la performance opérationnelle et la performance financière sont dynamiques et non statiques. Pour comprendre ces relations dynamiques, il faut utiliser le PDCA afin de comprendre les causes profondes, et le PDCA exige que les bonnes personnes aient une conversation et tirent les bonnes conclusions sur les causes profondes.
Vous voulez vous assurer du succès d’une transformation de la comptabilité en lean management? Ne considérez pas le Box Score comme une méthode de reporting, mais plutôt comme un sujet de conversation.